צור קשר

    אני מסכים/ה שחברת AVIV AMCG תשתמש במידע שמסרתי לעיל למטרות שיווק, דיוור ישיר ומשלוח פרסומות באמצעי הקשר שמסרתי, ותכלול אותו במאגר המידע של החברה, והכל בכפוף למדיניות הפרטיות של החברה המופיעה בתקנון האתר. להסרה ממאגרי המידע ומרשימות הדיוור בעתיד, תוכל לפנות ל-avivamcg@avivamcg.com.

התאמת מגוון המוצרים לאסטרטגיה העסקית

התאמת מגוון המוצרים לאסטרטגיה העסקית

מאת: שחר מנור

אסטרטגיה עסקית אפקטיבית של ארגון מציבה יעדים ברורים, ארוכי טווח שמספקים לארגון יתרון תחרותי על פני המתחרים.

אחת הדילמות בה נתקלים מנהלים בעת תכנון האסטרטגיה היא באיזה גישה לנקוט סביב פיתוח מוצרים חדשים. האם לבחור בגישה השיווקית, שמציגה את הארגון כחדשני ומתקדם, אך יוצרת סרבול וכפל בקווי המוצרים או לחלופין בגישה התפעולית, השמרנית, שמביאה לחסכון משמעותי בכספי הייצור.

תכנון אסטרטגיה עסקית מגדירה את הארגון ומטרותיו ומספקת מפת דרכים המתווה את אופי הארגון ואת דרכי הפעולה שלו. אסטרטגיה אפקטיבית מציבה לארגון יעדים ברורים, ארוכי טווח, ומסייעת בקבלת החלטות עסקיות שמקנות לארגון יתרון תחרותי בקטגוריה.

בעת תהליך בניית אסטרטגיה עסקית, ניצבות בפני הנהלת החברה שאלות ודילמות שמגדירות את פעילות החברה:

האם תהליך קבלת ההחלטות נגזר בפועל מתוך האסטרטגיה התחרותית?

כיצד מתבטאת רמת החדשנות?

האם מתבצע תהליך של קוסטומיזציה למוצרי החברה?

כיצד תגובש רמת השירות ללקוחות?

האם המבנה הארגוני תומך באסטרטגיה העסקית?

אילו מדדים משקפים את החברה וכיצד ניתן לפתור קונפליקטים בין מחלקות שונות?

אנו נבחן קונפליקט מרכזי שעולה בעת תכנון אסטרטגיה עסקית בין הגישה השיווקית, המוכוונת לאסטרטגיית בידול, לבין הגישה התפעולית, המוכוונת לאסטרטגית מחיר. בעוד הגישה הראשונה דוחפת לפיתוח של היצע מוצרים, השנייה מכוונת לחסכון בעלויות המוצר משלב הייצור. בבחינת הגישות נבדוק כיצד ניתן להתמודד עם פערי התפיסה ואיזו דרך נכונה לניהול מספר SKU's (מוצרים).

גישת אסטרטגיית הבידול דוגלת במתן ערך מוסף ללקוח ע"י איכות, חדשנות או היצע מוצרים שמטרתם לבדל את החברה ממתחרותיה. כדי לתמוך באסטרטגיה זו, הארגון נדרש להגדיל את מספר ה- SKU's לטובת הרחבת היצע הפריטים ובכדי לייצר תחרותי בכל פלחי השוק.

גישת הבידול דוגלת בטיפוח חדשנות לשם החדרת מוצרים חדשים לשוק. התפיסה שמוצרים חדשניים שאין למתחרים מייצרים בידול, תורמים ערך מוסף ללקוח ומגדילים את היקף המכירות בטווח הקצר. במרבית המקרים, החדשנות תתבטא בשינויים מינוריים של פריטים קיימים ובגידול של מספר ה- SKU's.

בניגוד לאסטרטגית הבידול, אסטרטגית המחיר מציעה לצמצם את כמות ה SKU's ככל הניתן, לשם צמצום בעלויות. החיסכון הכספי של הגישה מתבטא במספר היבטים:

רכש ומחסנים – צמצום מלאי תוצ"ג, הפחתת מלאי חומרי גלם, חומרי אריזה וחומרים בתהליך ושיפור פריון העבודה. קיטון בעלויות "מלאי מת" הנובעות מהחלפת פרטי תוצ"ג.

ייצור – הגדלת פריון העבודה ע"י קיטון במספר הסט-אפים בקווים, צמצום הפחתים ושיפור תפוקות הקווים

תכנון – צמצום המורכבות התפעולית ויצירת גמישות שתאפשר מתן מענה מהיר יותר לשינויים בשוק ורמת שירות גבוהה יותר.

הקונפליקט בין הגישות הוא טבעי ואף בריא לארגון, אך לעיתים קרובות, כל מחלקה בארגון מתבצרת בעמדתה ונוצרים חיכוכים ומאבקי כוח הנובעים מההיעדר תפיסה ארגונית כוללת הלוקחת בחשבון את הצרכים העסקיים, את העלויות ואת פשטות התהליכים התפעוליים. כדי לגשר על הפערים בין הגישות, כדאי לבצע תהליך חוצה ארגון של צמצום SKU's, שרותם  את הפונקציות הרלוונטיות ומביא לקבלת החלטה משותפת, תוך ראיית הצרכים ברמת כלל הארגון.

ניתוח ה-SKU's של כל ארגון יציג עקומה, שבקצה אחד יוצבו הפריטים המובילים, מבחינת רווחיות ו/או מכירות, ובקצה השני, יוצבו פריטים בעלי מכירות או רווחיות נמוכה ואף שלילית.
מטרת התהליך היא לבודד ולהציף פריטים בעלי רווחיות ומכירות נמוכים ולבחון את המשך קיומם אל מול הצרכים והאינטרסים של כלל הארגון.

בשלב ראשון יתבצע ניתוח ביצועיים פיננסים של כל SKU's:

הכנת טבלה עם נתוני מכירות ורווחיות של כל ה SKU's הפעילים (ממוצע של 6 עד 12 החודשים האחרונים). יש לקחת בחשבון שמק"טים חדשים נכון להתחיל למדוד רק לאחר 12 חודשים, אחרת נוצרים עיוותים בתוצאות הנובעות מחדירה איטית לשוק או מהצפת השוק בשלב ההשקה.

הגדרת קווים אדומים עבור מינימום מכר ברמת מק"ט ועבור מינימום רווח ברמת מק"ט.

בחינת כל ה- SKU's אל מול הקווים האדומים. כשפריט חורג מפרמטרים שהוגדרו, נבחן האם קיימת פעילות חריגה בתקופה זמן מוגדרת שמטה את התוצאות כלפי מטה או האם קיים שיעור צמיחה משמעותי בחודשים האחרונים. במצב כזה הממוצע התקופתי אינו משקף את הפעילות. במידה ונשללו אפשרויות אלו, נסמן את הפריט ונמשיך עמו לשלבים הבאים.

בשלב שני תוגדר החשיבות העסקית והמסחרית של כל SKU's שסומנו בשלב הקודם.
כל פריט יבחן האם הוא עונה על מספר פרמטרים מרכזיים בתפיסה העסקית:

האם נאמנות הלקוחות למוצר גבוהה?

האם למוצר חשיבות גבוהה בקרב לקוחות או ערוצים מסוימים?

האם מדובר בקטגוריה של מגוון מוצרים?

האם המוצר מהווה פלטפורמה למכירת מוצרים אחרים?

האם יש לנו מוצרים תחליפיים?

האם ביטול המוצר ייצור הזדמנות למתחרים?

בשלב שלישי יש לקבל החלטות על תכנית הפעולה לכל SKU.

בשלב זה, נבחן את מכלול הנתונים הפיננסים והעסקיים, עבור כל פריט שסומן בשלב א'. בחינת הנתונים תתבצע בהשתתפות נציגי השיווק, המכירות, התפעול, הלוגיסטיקה והכספים. כל פריט יבחן אל מול כלל הפריטים באותה קטגוריה, כדי לקבל אמות מידה נכונות לנתונים הפיננסים של המוצר ביחס למוצרים דומים וכדי לראות את יחסי הגומלין העסקיים של המוצרים בקטגוריה ספציפית. נציגי התפעול והלוגיסטיקה ידרשו להציג את ההשפעה על מורכבות העבודה הנובעת מביטול המוצר.

המסקנות שיתקבלו בסוף התהליך יציגו את פריטים שיבוטלו ותוכנית עבודה לשיפור ביצועים עבור פריטים שלא עומדים בקריטריונים הפיננסים אך הוגדרו כפריטים אסטרטגים לחברה.

בשלב הרביעי של התהליך יתבצע יישום תכנית העבודה וביצוע מעקב שוטף על מספר ה- SKU's בארגון וטיפול בפריטים שהעלו תוצאות "בעיתיות".

את תהליך בחינת ה- SKU יש לבצע אחת לחצי שנה על מנת להצליח לשפר ולייעל תהליכי עבודה בארגון בשוטף.