ייעוץ ניהולי
תפקוד והתאוששות עסקית: כך תבנו חוסן ארגוני בזמן מלחמה
חוסן ארגוני הוא מידת היכולת של הארגון להתמודד עם הפרעות ואירועים בלתי צפויים, להתאושש מזעזועים ולחזור לתפקוד בזמן מינימלי. איך עושים זאת כשרוחות המלחמה נושבות?
בימים אלו אנו מצויים במצב משברי עוצמתי בישראל, ומעגלי הפגיעה מהמצב נוגעים בכל החברה הישראלית. המשבר הזה מגיע גם לפתחם של ארגונים ומנהלים, וההתמודדות היא מורכבת ורבת מתחים: מצד אחד, לשמור על שרידות הארגון, תפוקותיו והרצון לחזור לשגרה; ומצד שני, לעצור ולאפשר לאנשים מרחב להתמודדות אישית. ארגונים נדרשים בעת הזו להתמודד עם דילמות והשלכות ייחודיות של המצב, לצד הפגנת יכולות של גמישות, תמיכה, נחישות והתאמה לחיים תחת שינויים תדירים.
מלחמה – וכל מצב חירום אחר – הם אירוע חריג ולא מתוכנן שיש לו פוטנציאל לפגוע בתפקוד הארגון, ועלול לסכן את עצם קיומו ולאיים על שלמותו. מאפייני המצב הם אי ודאות גבוהה, ירידה ברמת ותחושת השליטה, קצב שינויים ואירועים גבוה, תחושת איום קיומי וחוסר אונים. ההתמודדות של כל ארגון בעתות כאלו תתבטא ביכולתו ליצור רמת תפקוד ושגרת תפקוד מותאמת טובות דיין כדי להתמודד עם המצב הקיים.
לארגונים רבים ישנה תוכנית לעתות חירום ומשבר, ונראה שגם אם התרחיש הנוכחי אינו בהלימה מלאה לזה שקורה בפועל, עצם קיומה של תוכנית כזו מקצר תהליכים ומקל על התארגנות למצב החירום מבחינה תפקודית ומנטאלית. לכן ההמלצה תהיה להשתמש בתוכניות הכוללות מנגנונים ארגוניים לניהול חירום ותפיסות הפעלה כבסיס להתאמת תפקוד הארגון למצב הנוכחי.
איך חוסן ארגוני משפיע עליכם?
ניתן להסביר מהו חוסן באמצעות דימוי מתורת החומרים. חומר חסין יהיה בעל שתי תכונות: חוזק החומר ורמת האלסטיות שלו. כך גם חוסן ארגוני מורכב משתי תכונות מרכזיות: האחת היא חוזק הארגון, הנכסים והיתרונות שלו מבחינת תהליכים, שגרות, ניהול, מחויבות ארגונית של עובדים וכו’; והתכונה השנייה היא אלסטיות – היכולת של הארגון להגיב בצורה גמישה ומותאמת למצב. כך שמצד אחד הארגון יכול להמשיך לתפקד בזכות שגרות מובנות, אנשים חזקים ויכולות שלא נפגעות, ומצד שני ישנה גם גמישות להתאמה לתנאים הקיימים.
אופן ההתמודדות של כל ארגון עם מצבי משבר ולחץ, כמו גם מהירות החזרה שלהם לרמת תפקוד ראשונית, תלויים בחוסנם וביכולתם להסתגל לנסיבות החדשות. לכל ארגון יש מרכיבים של חוסן ארגוני ברמה מסוימת, דבר המאפשר את קיומו והתמודדותו גם בשגרה. בעת חירום נרצה לחזק תהליכים המגבירים את תחושת המסוגלות של הארגון ועובדיו ואת החוסן הארגוני.
בעת חירום יש יציאה מסטטוס קוו וערעור של הרציפות התפקודית והניהולית, האתגר הארגוני יהיה יצירת רציפות תפקודית שתבטיח שהארגון ימשיך לתפקד ולמלא את התפקיד שלו בחירום, על אף ההפרעות שנובעות מהמצב; הרציפות התפקודית מתבססת על רציפות בביצוע משימות ובמימוש ייעוד הארגון בחירום, ועל רציפות ניהולית שתתבטא בתפקוד ניהולי ונוכחות ניהולית ותכלול קבלת החלטות, סדר יום, מנגנוני ניהול ובקרה, קשר בין מנהלים ועובדים וכו’.
שדרת הניהול כגורם חוסן
המנהלים בעת חירום מהווים משאב מרכזי להנעה ולתפקוד הארגון והעובדים, וזוהי תקופה המעמידה במבחן את יכולת הניהול והתפקוד שלהם. הובלת הארגון בתקופה כזו כרוכה בריבוי קשיים ואתגרים חדשים ומורכבים הנובעים מהסיטואציה ומהטיפול בעובדים. אתגרים ארגוניים שכיחים יכולים להיות ירידה בתפוקות ובצריכה של שירותי או מוצרי הארגון, מחסור בבעלי תפקידים בשדרת הניהול, מחסור בעובדים, היעדרויות, חרדה וקשיים בתפקוד של עובדים, תמיכה במשברים של עובדים, קשיים מול ספקים ולקוחות, מצבים בהם עובדים ומנהלים נכנסים לתפקיד כדי למלא מקום ומוצנחים לצוות ועוד.
בנוסף, המלחמה היא תקופה רוויה בדילמות אישיות והתנגשות בין דרישות תפקיד שונות של האדם, למשל בין התפקיד של המנהלים בארגון לבין התפקיד שלהם כהורים בבית; מתח בין הרצון להתנדב לבין הרצון להיות בעבודה כדי שהארגון ישרוד; מתח בין יציאה למילואים לבין שמירה על קשר עם הארגון וכדומה.
בחירום, ניתן לזהות שלושה מוקדים מרכזיים בתפקיד המנהלים והמנהיגים:
מנהלים כמובילים ומפעילים: המנהל כמוביל ומפעיל את הארגון ואת פרטיו. היכולת לתפעל משימות, להניע לפעולה ולעצב את הפעילות הארגונית בגמישות לפי צו השעה, ליצור לעובדים משמעות ולהניע אותם. המנהלים נדרשים להיות דומיננטיים נוכחים ולהוביל את תפקוד הארגון.
מנהלים כמי שמתווכים את המציאות: יצירה ותיווך תמונות הווה ועתיד, המותאמות למצב ולארגון. המנהלים נותנים משמעות לעובדים ולעבודה, ובכך מייצרים חיבור אמון ומחויבות.
מנהלים כמקור לביטחון והרגעה: ביצוע פעולות ניהוליות הנוסכות ביטחון, כמו נוכחות, קבלת החלטות והגברת תחושת המסוגלות האישית והארגונית. המנהלים נדרשים לטפל בעובדים, לראות את הקשיים והמצוקות שלהם, להיות רגישים לפרט ולהוות מקור מרגיע, המייצר שגרה וביטחון, ולא כזה שמגביר לחץ וסטרס. הם מעודדים עובדים ליוזמה באופן אסרטיבי ובגישה סבלנית, תומכים באנשים וגם במשימות, מובילים את העובדים לתפקוד ונותנים חיזוקים חיוביים.
תהליך מקוצר לבניית תוכנית חוסן בעת מלחמה
הכנת תוכנית התמודדות ארגונית למצב חירום היא תהליך מסודר שתוצריו הם קביעת מטרות, תפוקות ותוצאות רצויות לצד מציאת פתרונות ובניית תוכנית עבודה מתאימות לתקופת המשבר. אולם גם כעת, בהיעדר תוכנית מגירה מוכנה, ניתן לעשות תהליך בזק הכולל 6 שלבים:
1. לעצור ולהתבונן. מלחמה היא אירוע מתגלגל שעשוי לארוך זמן רב, ועל מנת להתארגן לניהול המשימות יש לעשות הערכת מצב כדי להבין מה קורה עכשיו: לזהות את המצב הארגוני ואת מאפייניו, לבחון את עיסוקי הליבה של הארגון והייעוד שלו בחירום, לבדוק מה השתנה בחוקי המשחק ומה תפיסת ההפעלה הנדרשת, למפות את האתגרים העומדים בפני הארגון ולראות אילו גורמים מעכבים את הרציפות התפקודית. ההתבוננות צריכה להיות גם כלפי פנים וגם כלפי חוץ, מול הספקים ומול הלקוחות: מה הצרכים והמגבלות שלהם כעת, האם הם עדיין מעוניינים בשירות, אולי יש צורך בשירות או במוצר אחר, האם אופן קבלת השירות או תהליכים אחרים בארגון נדרשים להשתנות וכדומה.
2. לגבש תפיסת עבודה בחירום. כנגזרת של עיסוקי הליבה ותפיסת ההפעלה בחירום, יש לבסס שגרות חדשות למצב המלחמה: איזה פעולות ותהליכים מרכזיים רוצים לשמר ומה צריך לשנות, במה רוצים להתמקד, איך יתקיים סדר היום ואיזו בקרה תתקיים. כדאי לחשוב גם על היבטים של אורך נשימה ותפקוד לאורך זמן על מנת למנוע שחיקה בארגון, כיוון שבשלבים ראשונים כולם מתגייסים לתת את המקסימום, אבל בהמשך עשויות להגיע תופעות של עייפות ושחיקה. בשלב זה יש ליצור כל מיני תסריטים של תרחישים אפשריים ולהיערך אליהם תודעתית, דוגמת אאוטסורסינג (מיקור חוץ) במקרה של גיוס עובדים לחזית, או דווקא חזרה של עובדים למשרדים לאחר תקופה של עבודה מרחוק.
3. לקיים תקשורת פנים ארגונית. אחד הדברים הכי משמעותיים בתקופה זו הוא לייצר “איים של ודאות” בתוך אי הוודאות הכוללת. יש ליצור משמעות לעובדים, לסיבה בגללה חשוב שיתפקדו בארגון וחשיבות עבודתם, לעשות איתם תיאום ציפיות, לראות איך מנהלים את השינוי ואיך מניעים את העובדים באופן שיועיל לתפקוד שלהם ושל הארגון.
4. ליצור מנגנונים של למידה והפקת לקחים כדי שאפשר יהיה לעשות התאמות תוך כדי תנועה ולתת תחושה של שליטה. ישיבות בתדירות מספקת לשם מתן מענה לשינויים שידרשו והיכולת לעשותם תוך כדי תנועה.
5. לחזק את הארגון בלכידות ותמיכה קבוצתית וצוותית. גורם משמעותי בחוסן של ארגון הוא תחושת השייכות והלכידות וההבנה שכולנו מתמודדים יחד. חשוב ליצור תמיכה חברתית-סביבתית ולהשקיע בפעילויות ארגוניות שיאפשרו את הלכידות באמצעות קבוצות תמיכה, שיחות משותפות, שיחות עם מנהלים ואפילו מפגשים פיזיים קצרים לקפה של בוקר ביחד, כדי לתת תחושה של משמעות ושל צוותא.
6. לחזק את שדרת המנהלים. ניהול המנהיגות בחירום הוא קריטי ברמת הארגון וחשוב לכל הדרגים. היכולת להאמין במנהלים ולחוש הזדהות איתם כמקור לתחושת ביטחון וכוח תורמת לעובדים. חשוב להשקיע ביצירת אג’נדה משותפת לתפקוד הארגון בחירום, הכללים והערכים הארגוניים, ולקיים שיח בתוך קבוצת המנהלים כדי לחזק אותם. יש לשדר שקומת המנהלים מגובשת, מאוחדת ומתפקדת יחד, עם מסרים משותפים שאפשר להעביר לכלל הארגון כדי להשרות רוגע ותחושת בטחון.
לסיכום, החוסן הארגוני נבנה כ”חליפה” שנתפרת באופן אישי לכל ארגון, בהתאם לאתגרים העומדים בפניו ולמרכיבים שדורשים חיזוק, כך שיוכל לשמור על חוזק וגמישות לאורכו של המשבר. מחקרים מראים שגם אם תרחישי האיום שהארגון התכונן לקראתם לא קרו, עצם העובדה שיש לו תרחישים, תסריטים ומוכנות למצבים אחרים, כבר מביאה לתפקוד והתמודדות טובים יותר. יחד עם זאת, גם אם לא התכוננתם מראש ולא הכנתם תוכנית חוסן – זה לא מאוחר מדי, ועדיין אפשר לייצר פעולות שיסייעו לכם לקום על הרגליים ולחזק תחושת המסוגלות של הארגון ושל הפרט.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!