צרו קשר

הבלוג

ייעוץ ניהולי

הדרך לארגון היברידי

כולם מדברים על עבודה היברידית, אבל מהי עבודה היברידית ואיך הופכים את הארגון להיברידי מבלי לפגוע בתפוקה, בעובדים ובלקוחות?

השנה החולפת שינתה את פני עולם העבודה. מחקרים מעידים על דרישות חדשות שעולות בשוק התעסוקה, הן מבחינת מיומנויות נדרשות והן מבחינת התרבות הארגונית, וגם העדפות הלקוחות השתנו וממשיכות להשתנות כל העת. אלה, לצד הטרנספורמציה הדיגיטלית וחוסר הוודאות והיציבות בשווקים, הולידו את ההבנה שהמפתח לעליית מדרגה בפעילות העסקית אינו מצוי עוד במודל העבודה שהכרנו עד כה.

גם וגם: עבודה היברידית אינה רק שילוב של בית-משרד
מאז משבר הקורונה, הפך המונח ‘היברידי’ לשגור בכל מקום – ובעיקר בעולם העבודה – בהקשר של מודל המייצר שילוב של עבודה מרחוק עם נוכחות במשרד. אך כאשר מדברים על “ארגון היברידי” ניתן לאפיין מודלים רבים ומגוונים נוספים, שאינם מסתכמים רק במקום ממנו עובדים, אלא גם בסוגי תהליכים, ערוצי שירות, תמהיל כוח אדם, מודלי תגמול, מבנה ארגוני ועוד. המכנה המשותף לכולם הוא שילוביות – יכולת הארגון לשלב יחד מספר תפיסות ותשתיות הפעלה שונות בכל רבדיו: הארגוני, התפעולי, השירותי ובהון האנושי, ולא לדבוק רק בשיטה אחת.

אותם שילובים הם אלה שמכתיבים צורת ניהול ותפעול דינמית באופן המותאם לצרכים המשתנים של סביבת העבודה, הפנימית והחיצונית. הדינמיות מאפשרת מהירות תגובה, גמישות ויכולת להתמודד עם מצבים, עם סוגי לקוחות שונים ועם דרישות תנודתיות. היא מצליחה ליצור איזון מתמיד בין המטרות העסקיות והכלכליות של הארגון לבין מטרותיו השירותיות והתרבותיות, פיתוח החדשנות שלו והמוכנות להמשכיות עסקית בתנאים משתנים.

לפי התפיסה ההיברידית, לדוגמה, הארגון לא מחויב למבנה ארגוני שמבוסס רק על מוצרים או רק על פי אזורים גיאוגרפיים, אלא יכול להיות גם במבנה משולב, מטריציוני, פרוייקטלי או אחר, אשר מאפשר גמישות בהתאם לביקושים משתנים. דוגמה נוספת לעבודה היברידית היא שילוב בין ערוצי שירות דיגיטליים לצד ערוצים מסורתיים יותר, כדי לתת מענה לכל סוגי הלקוחות, כולל אלה ה”אנלוגיים” שאינם מסתדרים עם ערוצי השירות שעברו לאינטרנט, לאפליקציות, לצ’אטים ולמיילים.

מעבר למודלי עבודה היברידים בשילוב מנגנוני מדידה ובקרה איכותיים יבטיחו יכולת שיפור מתמיד בארגון. שינוי תפיסת הניהול מהתמודדות עם שינויים לתפיסה שלפיה השינויים מובילים דווקא ליצירת ערך עסקי מקסימלי תוך עמידה בערכי ויעדי הארגון כלפי עובדיו ולקוחותיו.

מעבר לתפיסה היברידית – מהיכן מתחילים?
על מנת להפוך לארגון היברידי, יש לנתח תחילה את נתוני הארגון ולזהות את האזורים בארגון בהם טמון הפוטנציאל להתייעלות ולשיפור אפקטיביות ניהולית ותפעולית כנגזרת ממעבר למודל היברידי. כדי להבין אילו היבטים בארגון יכולים להיות היברידיים, מבצעים אבחון בשלושה ממדים:

1. הממד הארגוני
הגדרת רמת האפקטיביות התפעולית של הארגון כנגזרת מתפיסת ההפעלה, המבנה הארגוני, עיסוקי הארגון, תהליכי הליבה ושיטות העבודה הקיימות. הממד הארגוני מתייחס למבנה, לתהליכים, לכלים ניהוליים ולניתוח הנתונים בארגון.

2. ממד מסע הלקוח
מדידת חווית הלקוח מזווית הראייה של סוגי הלקוחות השונים וצפיותיהם. ממד זה בוחן את ערוצי השירות שעומדים לרשות הלקוח, את סוגי הלקוחות השונים ואת התאמת והנגשת השירותים לכל סוג לקוח.

3. ממד התרבות הארגונית
בחינת התשתיות הארגוניות על מנת להבין האם המחויבות לעובדים ולתהליכים מאפשרת פיתוח עובדים, יצירתיות, חדשנות ועבודה מרחוק. ממד זה דן בנקודת המבט של העובדים, שבמיוחד לאחר תקופת הקורונה, יש להם ציפיות ודרישות ממקום העבודה, רצון לאיזון חדש של עבודה ומשפחה ושאיפה לחוויה ארגונית הכוללת אירועי חברה ומפגשים מחד, ותרבות של שקיפות ושיתוף בקבלת ההחלטות בארגון, מנגד.

חיבור שלושת הממדים מאפשר בניית תמונת מצב ארגונית המציגה את המקומות בהם ניתן להטמיע תפיסה היברידית, ומייצר מספר מסלולים במקביל אשר יוצרים את הדינמיות בארגון:
– תמהיל עיסוק מגוון ומותאם לגמישות ארגונית ומיקוד בליבת העשייה
– בחינת יכולת עבודה מרחוק לעומת עבודה במשרד
– הטמעת תהליכים ומערכות ארגוניות המתאימים למשימות
– גיוון בערוצי שירות
– תקינת משאבים ותכנון כוח אדם

תמונת מצב הוליסטית תתקבל בהסתכלות על שלושת הממדים גם יחד, אולם ניתן לבחון את הארגון גם באופן ממוקד רק מזווית אחת.

מהי נקודת האיזון ההיברידית של הארגון?
בבחינת הכדאיות של שיטות העבודה ההיברידיות יש להסתכל על החלופות השונות משני היבטים, לבחון את היחס שבין העלות לתועלת ולמצוא את נקודת האיזון ביניהם: מצד אחד ניצבת עלות המעבר למודל היברידי, ומנגד עומד השינוי בחוויית העובד והלקוח.

העלויות שנגזרות מהמעבר למודל ההיברידי כוללות הוצאות קבועות ומשתנות של נדל”ן, תשתיות, כוח אדם ותפעול. בחלק מן המקרים המעבר לעבודה היברידית חוסך כסף, ובחלקם הוא מציף עלויות חדשות: חיסכון בנסיעות, בחנייה, בשכירות שטחי משרדים ובחשמל, לעומת הוצאות על ארוחות לעובדים או הצטיידות מתאימה לסביבת העבודה הביתית, לדוגמה.

לצד העלויות, יש לבחון גם את השינוי בחוויית הלקוח ובחוויית העובדים. כיצד ישפיע המעבר על המחוברות הארגונית של העובדים, האם הוא יקדם חוויית שירות יותר טובה וחיובית ללקוח וכיצד הוא יגדיל – אם בכלל – את תפוקת העבודה? חישוב הפרמטרים השונים יניב את נקודת האיזון ההיברידית של הארגון, ויסייע בהחלטה לאיזה חלופות על הארגון לפנות ומה עליו להכניס ולשנות כדי להפוך ליותר גמיש ויעיל.

בשורה התחתונה, האם זה מתאים לארגון שלך?
סופו של תהליך הבחינה הוא בהפקת דו”ח של מודל דינמי אשר כולל את כל המדדים שנסקרו, את הנתונים התפעולים והארגוניים ואת נקודת האיזון התקציבית. כל מדד מקבל משקל בתחשיב, כך שהדו”ח משמש ככלי ניהולי בקבלת ההחלטות. שינוי הנתונים המוזנים ובחירת חלופות אחרות בכל פעם יוביל לתוצאה שונה, כך שהמודל משתנה בהתאם למציאות הארגונית.

המעבר לשיטות עבודה היברידיות מצריך שימוש בכלים אמפיריים למדידת תפוקות וניהול עבודה היברידית, והטמעת טכנולוגיות מתאימות. לכן, לאחר ההחלטה לעבור לעבודה היברידית, יש לתכנן וליישם תהליכי עבודה בהתאם למתודולוגיה סדורה של מודל היברידי, לאפיין ולבנות שגרת ניהול ובקרה, להגדיר תשתית לעבודה היברידית ולעצב תרבות ארגונית תומכת עבודה היברידית, אשר מייצרת אינטראקציות חברתיות. המודל ההיברידי הנבחר חייב להיות נגזרת של תחומי העיסוק והתפקידים בארגון ולשרת את מטרת שיפור האפקטיביות, מבלי לפגוע בעובדים או בחוויה החיובית של הלקוחות.

תגובות:

האימייל לא יוצג באתר.

אני רוצה לראות מה השאר כתבו