ייעוץ ניהולי
מנהיגות וניהול עובדים תחת אש
מה עושים כשהתותחים רועמים? מתחילים לטייל בארגון. בניגוד לנטייה הטבעית להתכנס פנימה בעת מלחמה, מנהלות ומנהלים בכל הדרגים צריכים דווקא לצאת החוצה, להפגין נוכחות, להקשיב לעובדים ולהעריך את תפקודם.
כל מנהל מכיר את הריטואל של היערכות למלחמה: בניית תוכנית המשכיות עסקית, הגנה על הנכסים המשמעותיים של הארגון, הכנת תרחישי ייחוס, וידוא יתירות (Redundancy), גיבוי לשרתים והעברת קבצים לענן. כעת, בהנחה שכל זאת כבר נעשה, מה שנותר לעשות הוא לעזוב את נוחות קומת ההנהלה, לטייל בין חדרי המשרדים או ברצפת הייצור ולדבר עם העובדים: להקשיב להם, להבין את החרדות שלהם ולראות מה אפשר לעשות כדי להקל עליהם את המצב. זו לא רק הפגנת אמפתיה, אלא גם דאגה לחוסן הארגון וליכולת ההתאוששות שלו ממלחמה.
מעורבות היא אל”ף-בי”ת של מנהיגות
אל המלחמה שמלווה את ישראל מזה 10 חודשים נוספה בתקופה האחרונה דריכות מחשש להסלמה ביטחונית אזורית. אך טבעי שבעת הזו לעובדים יהיו חרדות קיומיות, אישיות ותעסוקתיות, במיוחד כאשר יש ילדים בבית או בצבא, וכן קרובי משפחה באזור קו העימות או בכוחות הביטחון. זה המקום והזמן להקשיב לעובדים, לעסוק באינטראקציה איתם ולטפל בצרכים שלהם בצורה מערכתית או קונקרטית.
למנהלים יש כוח סמוי שנמצא בדרך כלל בדברים הקטנים והפשוטים וביכולת להניע אנשים, והוא גם המרכיב הכי משמעותי במנהיגות. נכון שתפקיד המנהל הוא לדאוג להמשכיות עסקית, אבל באמצעות הקשבה ניתן להשיג גם סיוע אמיתי לעובדים וגם תוצאות עסקיות טובות יותר. האכפתיות כלפי העובדים תשיג את הירתמותם למשימה, את המחויבות שלהם למקום העבודה ואת ההליכה אחרי המנהיג.
אולם זה לא פשוט כמו שזה נשמע. בעתות משבר יש למנהלים נטייה להתכנס פנימה כתוצאה ממערכת מגננה אוטומטית ופחד לצאת החוצה בתקופה פגיעה ומורכבת. כמו כל אדם, גם המנהלים עסוקים בעיקר במשפחתם, הם חסרי אנרגיה ומלאי חששות. אבל דווקא הם צריכים לדעת לתעל את האנרגיה הזו, והדרך הטובה והנכונה ביותר לעשות זאת היא לצאת החוצה ולהראות נוכחות. זו עשייה ואמירה דרמטית עבור הרבה מאוד עובדים, אשר מייצרת שקיפות ומשדרת שהארגון בסדר ושמתגברים על המשבר. הימצאות מאחורי דלתיים סגורות והיעלמות מייצרות ספקולציות על מצב החברה, ולכן צריך לדבר כמה שיותר עם העובדים ולהראות שאיכפת להנהלה. המעורבות והדאגה לא מסתיימות רק בעובדים, ואם יש לקוח או ספק בקו העימות צריך לראות אם ניתן לעזור גם לו.
ניהול סיכונים אנושי
אחד מתפקידי המנהלים הוא ניהול והערכת סיכונים בפן העסקי, אך התקופה הנוכחית מזמנת להם גם ניהול סיכונים אנושי ואינטואיטיבי אל מול העובדים. המנהלים נדרשים להבין מה שלומם, לדעת האם יש בחברה מפונים או עובדים עם טראומה מה-7 באוקטובר ולהעריך את יכולת התפקוד של האנשים שלהם בעת מלחמה.
אנו נמצאים בתקופה ארוכה של אי ודאות, אשר מייצרת מתחים ומביאה לירידה בביצועים. ניהול סיכונים של העובדים מצריך הסתכלות לעומק האם יש סיכונים ביכולת התפקוד של האנשים מבחינה פיזית: האם הם יוכלו להגיע למקום העבודה במקרה של מלחמה רחבה יותר, האם יהיו הסעות ואוטובוסים והאם הכבישים יהיו פתוחים ותקינים לנסיעה. אך יחד עם אלה יש לבחון גם את התפקוד הנפשי של העובדים, שמשפיע באופן ישיר על הביצועים שלהם.
לצורך כך, אמצו 5 כלים להתמודדות עם הסיטואציה:
1. מפו סיכונים בקרב אנשי המפתח. במלחמה, המצב הנפשי של העובדים והיכולת שלהם לתמוך בארגון ובמיוחד במשימות קריטיות – הם משמעותיים. התחילו במיפוי סיכונים אצל אנשי המפתח, והבינו עם איזה סיכונים הם מתמודדים: מנטליים, משפחתיים, יכולות ותפוקות, חוסן אישי ואפילו אזור מגורים. סמנכ”ל שאשתו במילואים, לדוגמה, צריך למלא את תפקידו גם בחברה וגם בית, ובמלחמה הוא יתקשה לתפקד ברמה העסקית. חשוב לראות כיצד ניתן לעזור לו כאשר הוא נקרע בין שני העולמות, להוריד ממנו עומס כדי להיות עם משפחתו ולהכין גיבוי בארגון.
2. הבחינו בין עיקר לטפל. מלחמה היא סיטואציה שבה יש להתעסק רק במה שדחוף למחר בבוקר. אל תעסקו בתוכניות לטווח ארוך שהן לא רלוונטיות, ואף ייתכן שלא יתממשו כלל מאחר שהמצב העסקי עשוי להשתנות. במקום זאת, הכווינו את העובדים לתיעדוף משימות ומיקוד. כך הם יספיקו לעשות יותר ויישאר להם זמן להיות עם המשפחה.
3. הכינו אנשים שיודעים לגבות אחד את השני. על מנת למנוע מצבים שעובדים קורסים במצבי לחץ, עומס ואחריות, מומלץ להכין להם גיבוי באמצעות עובד אחר שיכול לבצע את המטלות שלהם – או את חלקן – בעת הצורך. כך תוכלו לייצר פתרונות לבעיות שיצוצו, ולמזער את האימפקט ואת ההסתברות שהן יקרו.
4. זהו את ה”צ’מפיונים” של הארגון. היכולת להתבלט ולייצר סחף ודומיננטיות בתוך קבוצה היא חיונית. זהו מנהיגים לא פורמליים בקרב העובדים שיש להם את הידע, את החוסן ואת היכולת להוביל מהלכים, כיוון שהצ’מפיונים האלה יידעו לתפקד גם כאשר חלילה מישהו אחר לא יוכל. לא מדובר בתפקיד רשמי ואין צורך לעשות עבורו חפיפה או הכשרה, אלא בעיקר להבין שישנם עובדים בולטים שניתן להיעזר בהם ביום סגריר.
5. נועו על ציר הניגודיות בין אופטימיות לחשש. ארגון שלא יודע להתעמת עם העובדות המרות איננו ארגון בריא, אך יחד עם זאת, אסור להיכנס למרה שחורה של פסימיות. כמנהלים ומנהיגים יש לכם את היכולת לנתח בצורה אנליטית וטכנית את המורכבויות, החששות והסיכונים מצד אחד; ומהצד השני להחזיק את הלפיד האופטימי ולהעביר את המסר שעל אף המורכבות והפחד יש סיבה טובה לתקווה. הציר הזה הוא חלק מתרבות ארגונית של למידה והתפתחות שמולידה ארגון בריא יותר עם חוסן גבוה יותר. עובדים רוצים לדעת שהמנהלים שלהם אופטימיים, שיש להם יכולת לשלוט ביום שאחרי ולהיות בטוחים שהחברה חזקה ויציבה ושלא משנה מה יהיה – החברה תדע לתפקד בצורה איתנה.
לסיכום, צאו וסיירו בארגון, דברו עם האנשים שהופכים אותו למה שהוא וחושו את השטח. חברו את המציאות לאינטואיציה הניהולית שלכם והיו המנהיגים שהעובדים שלכם צריכים. המעורבות שלכם חשובה גם לסיטואציה הנוכחית וגם ליום שאחרי, ותתרום ליכולת ההתאוששות של הארגון מהמשבר.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!