ייעוץ ניהולי
מצפון תיפתח הרעה? היערכות להתמודדות עסקית עם מלחמה בצפון
בישראל נערכים לכל התפתחות בגזרת לבנון, אבל לא בטוח שהמגזר העסקי מוכן להתמודדות בחזית נוספת. מבניית תרחישים ועד לניהול בתנאי אי ודאות – כל מה שהנהלות צריכות לעשות כבר עכשיו כדי להגיע מוכנות למלחמה הבאה.
מאז החלה מלחמת ‘חרבות ברזל’ עולה השאלה האם ישראל תתמודד עם מערכה צבאית גם בגבול הצפון, וכיצד זו תשפיע על המשק. לצד הערכות סותרות באשר לסיכוי לפריצת מלחמה אל מול הגעה להסדר מדיני, כבר ארבעה חודשים שישנם תושבים ועסקים שבשבילם המלחמה בצפון כבר מתרחשת הלכה למעשה, מאז שנאלצו לעזוב את ביתם ואת מקור הפרנסה שלהם. סמוך לקווי הלחימה ולגבול עם לבנון נמצאות רבות מן התעשיות בישראל, חלק ניכר מהחקלאות וכן עסקי תיירות רבים. אך מלחמה בחזית הצפונית אינה נחלתם של העסקים הממוקמים בצפון בלבד, אלא עשויה להשפיע על המשק הישראלי כולו.
הכינו תרחישי ייחוס
אומרים שהצבא תמיד מוכן למלחמה הקודמת, אבל ארגונים עסקיים צריכים להיות מוכנים למלחמה הבאה. לכן, הדבר הראשון שכל חברה נדרשת לעשות הוא להכין לעצמה תרחישי ייחוס כדי לנתח את הסיטואציה העתידית שעשויה להיווצר ולראות אם היא ערוכה לכל אחד מהם. התרחישים הנבחנים צריכים להיות ספציפיים לכל חברה ועסק, ולבדוק מה ניתן לעשות במקרה של פגיעה במפעל, השבתת נמלי ים ואוויר, נפילת רשתות חשמל, טלפון ואינטרנט, סגירת כבישים לנסיעת משאיות וכדומה. בתרחישים הללו יש להתייחס גם ללוחות זמנים ולהבין מה משך ההפסקה הזמנית או הניתוק שמאפשרים את ההמשכיות העסקית של החברה עצמה ושל הפעילות שלה.
הדבר הראשון שכל חברה נדרשת לעשות הוא להכין לעצמה תרחישי ייחוס כדי לנתח את הסיטואציה העתידית שעשויה להיווצר ולראות אם היא ערוכה לכל אחד מהם.
בכל תרחיש ייחוס יש להתחשב בשני הצדדים של המשוואה: יכולות הייצור מחד, והשוק שבו פועלת החברה מנגד. יכול להיות מצב שהמפעל עובד, אבל הלקוחות לא קונים ולכן הפעילות העסקית נפגעת על אף שהייצור ממשיך; או שהמציאות הביטחונית לא מאפשרת להמשיך ולייצר, אבל גם הלקוחות לא קונים. לתרחיש שכזה יש להיערך מבחינה פיננסית, כי כאשר אין הכנסות אך ממשיכים לשלם הוצאות – מגיעים למצוקה כלכלית. יש לבחון מראש את ההון העצמי ולבדוק אפשרויות של גיוס כסף ולקיחת הלוואות בעת הצורך.
במקרה אחר ייתכן שדווקא יש ביקוש מצד השוק, אבל יכולת הייצור של החברה נפגעה והיא נדרשת למצוא פתרון למצב שבו הלקוחות רוצים לקנות, אך היא לא יכולה לספק להם סחורה. היערכות אפשרית לקראת התרחיש הזה יכולה להיות באמצעות הגברת ייצור המלאי או מציאת יכולת ייצור חלופית, לדוגמה.
מאחר שאין מדובר במשבר עולמי, אלא כזה שרלוונטי רק לישראל, יש פער מאוד משמעותי בין חברות לוקאליות שמייצרות בארץ ושהשוק שלהן נמצא כאן, לבין חברות בינלאומיות שנמצאות או פועלות מחוץ לישראל. אם מתרחש אירוע בטחוני בארץ והחברה לא יכולה לייצר, אך לקוחותיה בחו”ל מצפים לקבל סחורה, או במקרה שהחברה מייצרת במדינה אחרת ולקוחותיה בישראל וישנה בעיה בשרשרת האספקה – צריך להבין בתרחיש הייחוס אילו גורמים נפגעים בדיוק.
היבט ניהולי חשוב הוא את מי משתפים במידע. המנהיגות הארגונית ובעלי המניות של החברה הם אלה שצריכים לבנות את תרחישי הייחוס, להבין אותם ולדעת כיצד נערכים לכל אחד מהם. אין צורך לערב דרגים נוספים בחברה כדי לא להכניס ללחץ את העובדים. לא קל לתווך את האינפורמציה הזו ויש להתנהל ברגישות.
איך מפחיתים סיכונים? הגדירו פעולות גידור ובנו תרחישי יתירות
הקורונה לימדה את השוק על התמודדות עם משבר לא צפוי, ניהול בתנאי אי ודאות ושינוי מודלי תעסוקה ותפיסות הפעלה, ורבים חושבים שאם הם עברו את פרעה הם יעברו גם את המלחמה הבאה. אך היערכות למלחמה היא אחרת לגמרי וכוללת תרחישים שונים מאלה שנדרשנו אליהם בעבר: מחסור בעובדים בעקבות מילואים, השבתה למשך זמן ארוך בגלל פגיעה ישירה במפעל או בלקוחות החברה ואפילו צורך להוציא את יכולת הייצור אל מחוץ לישראל. המפתח להבנת הסיטואציה הוא שכל אירוע שונה, ולכן צריך לדעת לייצר תרחיש לכל דבר שעשוי לקרות.
בכל תרחיש ייחוס יש להבין את רמת הסיכון ולבחון כיצד מצמצמים אותו. צריך להעריך את ההשפעה וההסתברות שכל אחד מהמצבים יקרה, ואז לתת מענה לתרחישים שהוגדרו בסיכון גבוה באמצעות פעולות שמגדרות את הסיכון. במקרה שהחברה לא יכולה לייצר או לספק סחורה ללקוחות ולעמוד בביקוש, לדוגמה, ניתן לתחום את הסיכון להשבתה והפסד כלכלי באמצעות איתור אמצעי ייצור נוספים, כמו קבלני משנה ומפעלים בעולם או בישראל באזור גיאוגרפי אחר, וכך לפזר את הסיכונים של אמצעי הייצור במידת האפשר.
מסיבה זו מומלץ לבחון כניסה לתקופה זמנית, מושכלת ואסטרטגית, שבה החברה מייצרת יתירות (Redundancy), או במילים אחרות: עודפות. יחד עם זאת, יתירות מצריכה בדרך כלל הרבה כסף בשביל להחזיק בכפילות של אמצעי ייצור, תוצרת גמורה וידיים עובדות. לכן, אם יודעים שלא ניתן יהיה להתמודד עם תקופה קצרה ללא אמצעי ייצור, ניתן לחשוב על יתירות זמנית באמצעות קבלני משנה, ריבוי מפעלים או מלאי לתקופה זו בלבד.
ניהול בתנאי אי ודאות
מלחמה מאופיינת בחוסר ודאות, ומחייבת התנהלות שקולה תוך הסתכלות על הטווח הקצר והבינוני, ולא על הטווח הארוך. נושאים כמו העלאות שכר, חתימה על הסכם קיבוצי או חוזים ארוכי טווח עם ספקים צריכים להמתין לתקופה יציבה יותר, מאחר ואי הוודאות יוצרת שינוי דרמטי במבנה ההוצאות וההכנסות. גם להחלטות אסטרטגיות כבדות משקל, כמו מעבר משרדים, אין מקום בזמן של מציאות משתנה, על אף שהן נכונות לחברה והגיוניות מבחינה עסקית.
פעולה נוספת שיש לנקוט כבר עכשיו היא בדיקת רמת הנזילות של החברה. פגיעה בתזרים המזומנים היא הסיכון המשמעותי ביותר בתקופה של חוסר ודאות, מאחר שאם אין תזרים מזומנים מספיק כדי לעבור את התקופה הזו – החברה עלולה להגיע לפשיטת רגל.
לסיכום, יש לזכור שאי הוודאות היא עננה מעל לראשי ההנהלה, ונכון יהיה למקד את האנרגיות הניהוליות בהיערכות ובפעולות מנע לקיום תרחישי הייחוס כבר עכשיו, כשיש זמן לתכנן ולחשוב בצורה צלולה. מי שלא ייערך מראש ייאלץ להגיב כמנהל בשדה קרב ולהסתכן בקבלת החלטות לא נכונות תחת לחץ.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!
