ניהול פרויקטים
כשהמציאות לא מפסיקה להפתיע אותך – ניהול אג’ילי
כדי להצליח במציאות המשתנה והדינמית של היום, חייבים שתי תכונות קריטיות: זריזות וגמישות. מודל ניהולי שצמח מתחום התוכנה, כבש את העולם והיום כל אחד, בין אם מדובר במנהל ארגון גדול או עסק קטן, חייב להכיר אותו.
האגדה האורבנית מספרת שיום אחד התאספה קבוצת מנהלים בכירים בתחום פיתוח תוכנה בעולם ויצאו לחופשת סקי משותפת. את הזמן הפנוי בין גלישה לגלישה הם ניצלו כדי לדבר על כמה העולם של היום השתנה, שפתאום הרבה יותר חשוב להיות מהיר מלהיות גדול, שבמציאות מורכבת בה צריך לתמרן בין מצב השוק ודרישות הלקוחות ובו בזמן לא להזניח את תהליכי השיפור הפנימיים. הם דיברו גם על חוסר הוודאות, תחרותיות, הגורם האנושי ועל עוד הרבה דברים והגיעו למסקנה שהגיע הזמן לפתח מודל ניהולי חדש.
תחילה הם הגדירו מספר עקרונות למודל:
– המודל החדש יעניק חשיבות רבה לאנשים ויחסי גומלין, ולא תהליכים וכלים, כי הרי בסופו של דבר, הכלים משרתים את הארגון או את החברה ולא להיפך. הם הבינו, שכדי לנצל את הכלים הקיימים לרשותם ביעילות רבה יותר, צריך בכלל להתחיל מאנשים: לגרום להם להרגיש בעלי ערך ולאפשר להם להפגין את כישוריהם.
– המודל החדש יעדיף מוצר עובד על פני תיעוד ומסמכים, כי הבחירה להתמקד בתכנון המוצר הסופי עד הפרט הכי קטן בדרך כלל גורמת לעיכוב בפיתוח המוצר עצמו. התיאוריה גוברת על הפרקטיקה, והבירוקרטיה גוברת על ביצוע. מה גם, לעתים קרובות, כשכבר מגיעים לשלב הפיתוח, מתברר שחלק מהתהליכים שהוגדרו ותועדו בשלב התכנון כלל לא ישימים. כך, במקום לצמצם את כמות הבעיות, יצרנו בעיות חדשות. כפתרון, הם הציעו לעבוד במנות מדודות, תוך כדי הערכת מצב ביניים וקבלת ההחלטה לאן ממשיכים משם.
– המודל החדש יקבע שהלקוח הוא גם השותף שנוכח בכל שלב ושלב של הפרויקט ומתבקש לתת פידבק, להציע תובנות והוא חלק משלבי תעדוף המשימות. איחוד כוחות שכזה משנה את כל התמונה ומצליח לקדם את הפרויקט בצורה חלקה יותר ולשביעות רצונם של שני הצדדים.
– המודל החדש יהיה מסוגל להגיב לשינויים במהירות. עקרון זה, שעולה בקנה אחד עם שלושת העקרונות הקודמים, הוא גם החשוב ביותר במציאות שלנו. הוא מחייב את המנהלים והארגונים להיות פתוחים לשינויים, לקבל החלטות בזמן אמת ואם יש צורך, לזגזג, בלי שזה יזעזע את המערכת. בדיוק כמו בסללום, מסלול המכשולים בסקי.
כך, העיקרון הרביעי והאחרון של המודל השפיע גם על בחירת השם שלה. מודל הניהול האג’ילי. מהמילה AGILE, שבאנגלית מתארת משהו או מישהו זריז וגמיש. להבדיל מהמודלים הקלאסיים, כמו מודל “המפל” (WATERFALL) שהתמקדו בתהליך שלב אחרי שלב, ותוכננו כמו ריצת מרתון, המודל האג’ילי מזכיר יותר סדרה של ספרינטים. ריצות קצרות קצובות בזמן.
חשוב להבין, שלמודלים כמו “המפל” יש עדין זכות קיום והם מצוינים לניהול פרויקטים כשקיימת בהירות לתוצר הסופי של המוצר או הפרויקט, כשללקוח אין אפשרות לשנותו ברגע שהפרויקט החל וכשהמפתח להצלחת הפרויקט הוא המהות ולא המהירות. אבל כשהשוק מייצר יותר שינויים וזעזועים, המודל מאבד מיעילותו מכיוון שהוא מצריך מעורבות גדולה יותר של מנהל הפרויקט, לעומת המודל האג’ילי, שמתבסס על עבודה של צוותים רב-תחומיים קטנים שעובדים יחד בשיתוף פעולה ובו-זמנית עצמאיים בשטח ומאפשר פלטפורמה “מסודרת” של הכנסת שינוים ותעדוף משימות בכל רגע נתון.
יישום המודל האג’ילי
החשיבה האג’ילית התרחבה לניהול פרויקטים בכל המגזרים ולא רק בפיתוח תוכנה. מדובר במודל שניתן להשתמש בו במגוון תחומים: למשל, הטמעת מערכת החדשה, מעבר משרדים, מיזוג בין חברות וכל פרויקט ארגוני אחר.
יוצאים לדרך עם פרויקט? איך ליישם את עקרונות השיטה האג’ילית על פרויקטים שאינם בעולמות התוכנה
פרוק משימות
השלב הראשון כשמתחילים לתכנן פרויקט הוא לפרק משימות גדולות למשימות קטנות ככל הניתן, רשימת מטלות של הצעדים הדרושים לך בכדי להזיז את הפרויקט לקראת יעד הסיום שלו המטרה יכולה להיות מוצר, פרסומת, אירוע – האפשרויות הן אינסופיות. על ידי פירוק המשימות הגדולות לפריטים קטנים ניתן לנהל, לתעדף ולהקצות משימות לחברי הצוות. צורת הניהול מאפשרת למדוד את הצעדים המצטברים הראשונים של התקדמות הפרויקט ולחלוק תוצאות של איטרציות עם חברי הצוות.
Prioritize
תעדוף משימות מתוך רשימת המשימות הגדולה ולהתחיל לעבוד על החשובות ביותר.
Deliverable
תקשור המשימות הקטנות ובעלות הערך הגבוה יותר כמה שיותר מהר.
Feedback
קבלת פידבק תמידי מול מזמין הפרויקט (לקוח פנים ארגוני או חיצוני), התאמת התוכנית לפידבק ושיקוף שינוים כגון עמידה ביעדי זמנים או לוחות זמנים.
מיקוד בתוצאה ולא בתפוקה
צמצום הפוקוס של הצוות על התפוקה. אילו משימות יביאו את הערך הגבוה ביותר בזמן הקצר יותר? באילו משימות צוות הפרויקט צריך להתמקד כך ימקסמו את מטרת הלקוח.
צוותים רב-תחומיים
הפרויקט האג’ילי לא יכול להתקיים בעבודה טורית יש לחלק את הארגון לצוותי עבודה רב תחומיים, שמעתה ועד סיום הפרויקט יקדמו את המטרה ביחד. נדבך חיוני בפרויקטים הזריזים הוא שיתוף פעולה בין חברי צוות באופן שוטף, ולא רק בשלבי סיעור מוחות מוקדם של הפרויקט. לפרויקטים שאינם בתחום התוכנה, התשומה מקבוצת מומחים שונים העובדים יחד למען מטרה משותפת חשובה כדי להבטיח הצלחה של פרויקט. מבנה הצוות האג’יילי מאפשר לחברי הצוות להגיב בזמן אמת, מעודד יצירתיות ועוזר לפרויקט להתפתח באופן חיובי.
הצוותים יעבדו באיטרציות (מעגלים קצרים) כאשר בכל איטרציה מנהלים את המשימות בהתאם ליכולות ולהיקף כאשר המטרה היא ליישמן אותן תוך פרק זמן שמוגדר SPRINT (האצה).
אל דאגה, זה רק נשמע כמיקרו-מנג’מנט, בפועל התכנון מתבצע בתחילת הספרינט ומאותו רגע, הצוותים עובדים במקביל, בצורה עצמאית לחלוטין. בסיום כל ספרינט שעורך בדרך כלל בין שבוע לחודש, מבצעים הערכת מצב: מה הספקנו? ומה לא? אילו משימות התקדמו לאט מהצפוי ואילו התעכבו. בדיקות רטרו-פרספקטיבה מאפשרות לדייק בכל פעם את המשך העבודה, ללמוד ולהשתפר. לאחר הסקת מסקנות וכיול המשימות, יוצאים לדרך ל”ספרינט” הבא וכך עד סיום הפרויקט.
צוות עבודה אג’ילי – קווים לדמותו
להבדיל מצוותי עבודה מסורתיים שמתמקדים בתחום מסוים וכוללים ראש צוות שאמון על חלוקת המשימות, הצוות האג’ילי מורכב מצוות מולטי-דיספלינארי ממחלקות שונות, הרכב הצוות מאפשר ראיה מערכתית יותר. מעבר לעבודה העצמאית, הגישה מעצימה ובונה תקשורת מקדמת ורב-כיוונית כך שהצוות הוא שותף פעיל בניהול הפרויקט.
במציאות של שוק העבודה היום אסטרטגיות וכלים בהשראת ה- AGILE חלים הרבה מעבר לפיתוח תוכנה. חשוב לזכור, שיישום מתודולוגית ה- LEAN לניהול פרויקטים במקור שימשה אופטימיזציה של תהליכים תעשייתיים. נדרשו היזמים הראשונים שזיהו את הפוטנציאל, להעז וליישם את מתודולוגיה. היום ה- LEAN הפך לסטנדרט בשיפור תהליכים ארגונים ומשתמשים בו בסביבות רבות שאינן בתעשייה יצרנית לדוגמא LEAN START UP.
כל מה שנחוץ היא תעוזה ארגונית על מנת ליישם את העקרונות האג’יליים לפרויקטים שאינם תוכנה.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!
