צרו קשר

הבלוג

ייעוץ ניהולי

מה מטריד מנכ”לים?

הם אמנם נמצאים בראש הפירמידה, אבל גם למנכ"לים של החברות הגדולות ביותר יש אתגרים שמטרידים את מנוחתם ביומיום. קובי בן-משה, מנכ"ל חברת הייעוץ והניהול AVIV AMCG, מסביר מהם ארבעת האתגרים המרכזיים שעומדים בפניהם וכיצד ניתן להתמודד איתם.

ניתן לחשוב שהמשבר הכלכלי או שאלות אסטרטגיות כבדות משקל בנוגע לעתידו של השוק הם אלה שמדירים שינה מעיניהם של מנכ”לים, אך האמת היא שאלו אתגרי הניהול השוטפים שמטרידים אותם ברוב הזמן. גם המנכ”לים המנוסים ביותר מתמודדים עם דירקטוריון, בעלי מניות, עובדים ומתחרים, עם תחושת הבדידות בצמרת ועם הצורך המתמיד בחדשנות ויצירתיות שלא נח לרגע.

האתגר: עמידה בציפיות
מנכ”לים לא מנהלים רק חברה, אלא גם את הציפיות של המשקיעים ושל הדירקטוריון, ונדרשים לעמוד מאחורי מה שהמנייה משקפת. משקיעים רוצים לראות תשואה, או שהם יעברו להשקעה אחרת, ולכן מנכ”לים מצדיקים את קיומם רק כשהם מצליחים לחדש ולהישאר רווחיים. הבעיה העיקרית היא שמעגל הציפיות הוא אינסופי, כי ככל שהמנכ”לים פועלים יותר ומשיגים את היעד – כך המשקיעים ובעלי המניות מצפים מהם ליותר.

מה אפשר לעשות? חשוב לשמור על קור רוח, לעבוד ברוגע ובביטחון ולפעול בשיקול דעת ממקום מאוזן: מצד אחד לשקף את הציפיות למנהלים ולעובדים, אבל מצד שני לא להלחיץ או לשתק אותם.
הקורונה יצרה טלטלה בשוק ומצב שבו חברות חייבות לשרוד ולהישאר באותה רמת רווח, אבל אף אחד לא טופח למנכ”ל על השכם על שנה נהדרת שהיתה מאוד דומה לשנה הקודמת, למרות העבודה הקשה שנדרשה לשם כך. המשקיעים בעלי הציפיות לא תמיד מתחשבים במאקרו כלכלה, להיפך – הם דוחפים להזדמנויות שהביאה הקורונה ולמשחקי השוק בתוך שרשרת הערך: אפשרויות למיזוג מתחרים או ספקים ורכישת חברות ולאיתור נקודות מכירה. אבל חיבורים בין ארגונים צריכים להתקיים רק כאשר הם יכולים להניב יתרון משמעותי לחברה, ולא כגחמה לאור מצב השוק או מתוך רצון לעמוד בציפיות. מיזוגים ורכישות אינם תהליכים פשוטים וטריוויאליים, והמציאות מלמדת שישנם יותר כישלונות מהצלחות. בתוך כך חשוב לזכור שגם שמירה על הקיים תוך כדי גמישות בתנאי אי-וודאות זו עבודה מאומצת, ולא צריך לקבל אותה כמובנת מאליה. הישארו בפוקוס, ואל תתפתו להיכנע לרעשי הרקע מסביב.

האתגר: צמיחה מתמדת
מנכ”לים חייבים לחשוב קדימה על צמיחה גם בזמני מיתון ומשבר, בין אם כדי לעמוד בציפיות של המשקיעים בחברות ציבוריות, ובין אם כדי להיטיב עם החברה. הם מקצים חלק גדול מההשקעות הכספיות לפיתוח עוד מוצרים ושירותים, שבפועל הם רק שמירה על נתח השוק אל מול המתחרים, ולא מנוע צמיחה אמיתי.

מה אפשר לעשות? כדי להניע את הצמיחה העסקית, על מנכ”לים לשים אותה כיעד ראשון של החברה כאשר הם מגדירים את היעדים ולכוון את כל הארגון לצמיחה. יש לחפש כיווני צמיחה חדשים, לזקק היטב מה מתאים לארגון כדי לצמוח ובעיקר, לדבר על צמיחה כל היום עם המנהלים והעובדים. לשם כך מנכ”לים צריכים להיות מאוד מעורים באקוסיסטם בו הם פועלים ולהבין לאן השוק הולך: חלק גדול מצמיחה נובע מזיהוי הזדמנויות בשוק שיכולות להיגרם כתוצאה מתהליכי מיזוג ענפיים או משינוי פתאומי בהתנהלות התחום, ולכן ההבנה והנוכחות הענפית היא זו שתייצר מנועי צמיחה והתפתחות עסקית.
בצד האנליטי יותר, כדי לצמוח חברות צריכות להשקיע יותר במחקר, ולא רק בפיתוח. הנטייה הבסיסית של רוב החברות היא למחקר שיווקי והתנהגות צרכנים, אבל כדאי לעשות מחקרים גם ברמת מגמות עסקיות אסטרטגיות וטקטיות ארוכות טווח כדי לראות היכן החברה יכולה לזרוע היום את הזרעים שישרתו אותה בעוד כמה שנים.

כדי להניע את הצמיחה העסקית, על מנכ”לים לשים אותה כיעד ראשון של החברה כאשר הם מגדירים את היעדים ולכוון את כל הארגון לצמיחה.

האתגר: תחרותיות גבוהה
אנחנו מצויים בשוק כלכלי משוכלל מאוד, כאשר ברוב החברות יש תחרות עזה, שרק נעשית יותר קשה. אומרים ש”עדיף להילחם באריה שבע מאשר בלביאה רעבה”, ודווקא כשאנחנו מצליחים והמתחרים שלנו פחות – הם הופכים ללביאות רעבות ומידת התחרותיות עולה.

מה אפשר לעשות? כדי להתמודד עם אתגר התחרותיות מנכ”לים צריכים להבין את המיצוב שלהם בשוק בו הם פועלים ולדעת איזה עוצמות ונכסים יש לארגון, אותם אפשר למנף. מאחר שמנכ”לים הם “זאבים בודדים” אשר מקבלים החלטות לבד ואין להם עם מי להתייעץ – כדאי להם לפתוח את הארגון, להביא יועצים, להקים advisory board ולהיעזר כמה שניתן בכוחות חיצוניים שמגיעים מעולמות אחרים. הם יעודדו את הארגון לחשוב, להסתכל ולתפקד אחרת; יביאו כיווני מחשבה חדשים ורעננים וינפצו פרדיגמות שמעכבות את הארגון מהתמודדות עם התחרות ומשאירות אותו באזור הנוחות שלו.

לכל מנהל/ת בארגון אפשר להקים ועדה מייעצת שכזו, שיכולה להיות גם פנים ארגונית ולכלול 3-4 מנהלים מקבילים. הרעיון הוא לעודד את הארגון להיעזר, להתייעץ, לחשוב יחד, לנתח את הרעיונות ולאתגר את המנהלים.

האתגר: מנהיגות
מנכ”לים נלחמים בשוטף ומקדישים את זמנם לעיסוק בעובדים, לקוחות, צרכנים, מתחרים ובסביבה שלהם. העולם העסקי הוא מתיש, תחרותי ומלחיץ דיו, בטח בתקופה כזו שהשוק מתנהל באי-וודאות, ומנכ”לים צריכים לדעת לסחוף אחריהם מערכת שלמה, לשדר לה את הציפיות, להבהיר את המטרה העסקית של החברה ולייצר מנהיגות נחושה.

מה אפשר לעשות? מנכ”לים טובים הם אלה שיודעים לאזן בין בעלי המניות לבין הדרך שבה הם מנהלים את הארגון. כדי להימנות עמם אתם צריכים לדעת להמציא את הארגון מחדש, להתנגד לפרדיגמות, לחשוב אחרת ולעודד יצירתיות וחדשנות. תדרבנו תרבות ארגונית בריאה שבה לא מענישים עובדים שהביאו פתרון שלא עבד מתוך הבנה שלא כל הרעיונות יצליחו ולכן לא משקיעים רק ברעיון אחד, אלא מביאים הרבה מאוד רעיונות לשולחן שמתוכם יגיח רעיון אחד טוב ששווה את הכול. היכולת של מנכ”לים להביא את הארגון לצמיחה תלויה ביצירת תרבות ארגונית של יצירתיות בכל הדרגים, כי לפעמים הניצוץ יגיע דווקא מנקודה שנמצאת רחוק מההנהלה.

יחד עם זאת, בזמן שהארגון חושב יצירתי, מכוון לעתיד ונעזר בכוחות חיצוניים, הוא עשוי להתפזר ולשכוח את השוטף ואת היומיום. פה נמדדת גדולתו של המנכ”ל לעבוד בשתי זרועות במקביל: זרוע אחת פותחת את הארגון לאופקים חדשים וזרוע שנייה מקבעת אותו לקרקע ונצמדת לתוכניות העבודה, לתקציב ולביצועים הנדרשים.

תגובות:

האימייל לא יוצג באתר.

אני רוצה לראות מה השאר כתבו