ייעוץ ניהולי
שער הדולר מחייב שינוי במודל האסטרטגי של התעשייה הישראלית
השחיקה בייצוא, בתעסוקה וביכולת התחרות מדירה שינה מעיניי חברות שההכנסות שלהן בדולרים, מרכזי פיתוח גלובליים בישראל וארגוני מכירות. זה הזמן לגבש מחדש את המודל העסקי, התפעולי והאסטרטגי כדי לעבור לרווחיות.
היחלשות הדולר אל מתחת לרמה של 3 שקלים נראית אולי כמו זכייה בפיס שמוזילה את החופשות בחו”ל ואת השופינג מאתרי הסחר הבינלאומיים, אך היא פוגעת בצורה אנושה בשוק הישראלי כולו, מהייצוא, דרך התעשייה ועד ההייטק, שמוכרים לעולם בדולרים וסובלים משחיקת הכנסות.
לא רק היצואנים הם אלה שנפגעים: המשקיעים איבדו נתח משמעותי מהתשואה, וכך גם קרנות הנאמנות, ההשתלמות, הגמל והפנסיה שבהן מושקע רוב כספו של הציבור; ההייטק מתקשה בתשלום משכורות ובגיוסי הון ונאלץ לפטר עובדים; עלות העבודה הגבוהה גורמת לחברות בינלאומיות לשקול שוב האם ישראל היא המקום בו הן רוצות להקים מרכזי פיתוח או לפתוח פרויקטים חדשים; ארגוני מכירות חווים שחיקת רווח; ואפילו העמותות מרגישות על בשרן איך התרומות “נחתכות” משום שבדרך כלל הן מגיעות מארצות הברית, ממענקים ישראליים שמקורם בכספים אמריקאיים ומחברות הייטק שמקצצות קודם כל בפילנתרופיה.
שינוי המודל האסטרטגי
הירידה החדה בערך הדולר אל מול השקל מציבה את התעשייה היצואנית בפני מציאות עסקית מאתגרת. חברות המבוססות על הוצאות שקליות אל מול הכנסות דולריות מוצאות את עצמן עם הפסדים כלכליים וכוח קנייה שנשחק דרמטית, מה שהופך את הפעילות בישראל ליותר יקרה ופחות תחרותית. גם חברות המנהלות פורטפוליו ‘מגודר’ כביכול, שבו גם ההכנסות וגם ההוצאות הן דולריות, אינן חסינות: כאשר הרווח הנקי מתורגם בסופו של יום לשקלים, הן מגלות שחיקה ריאלית של 20% בשורה התחתונה. בשני המקרים מדובר במחיקת רווחים משמעותית שעלולה להוביל לצמצומים ואף לאיים על המשכיות קווי הייצור.
השילוב בין צניחת הדולר לבין עלויות המעסיק המטפסות בישראל מעלה סימן שאלה: האם ישראל מאבדת את היתרון היחסי שלה כמרכז פיתוח וייצור עולמי? כאשר הכלכלה הופכת את ה’טאלנט’ הישראלי ליקר מדי במונחים גלובליים, התעשייה המקומית עלולה למצוא את עצמה בנקודה שבה השקל החזק הופך למכשול הגדול ביותר של הייצוא הישראלי.
מאחר שהבעיה המרכזית כיום אינה טמונה בעלויות חומרי הגלם, אלא בנטל שכר העבודה, הפתרון דורש שינוי של המודל העסקי ואימוץ אסטרטגיה גמישה: חברות חייבות לבנות מודל אסטרטגי גמיש ולייצר תהליך מובנה המאתגר באופן קבוע את הנחות היסוד, משערי החליפין והמכסים ועד ליעילות התפעולית.
מצבי קיצון מחדדים את הדחיפות לפעול, וזוהי הזדמנות לבחון את האסטרטגיה העסקית והתפעולית מחדש. בעוד שהקמת פעילות עצמאית בחו”ל היא מהלך קשה ומורכב – ולא בהכרח האפשרות הכלכלית ביותר – קיימות חלופות נוספות בשוק ה-B2B. אחת מהן היא אופשורינג (Offshoring) באמצעות העברת פעילויות, שירותים או ייצור למדינה אחרת במטרה להוזיל עלויות שכר עבודה, ואפשרות נוספת היא אאוטסורסינג (מיקור חוץ). כאן יש לקחת בחשבון את המרווח של הוספת עוד חוליה בשרשרת, אך אם הספק עובד בדולרים – גם לאחר הוספת שולי הרווח והצטברות פערי התיווך, זה עדיין יכול להיות יותר כלכלי ממחיר התשומות.
במקום להסתפק במערכת יחסים פשוטה של “ספק-לקוח”, על חברות לחפש שותפויות מתוחכמות יותר ואסטרטגיות לאורך שרשרת הערך. ניתן לייצר הסכמים ארוכי טווח מבוססי מודלים של שיתוף ברווחים או בעלויות (Revenue / Profit / Cost Sharing), שבהם קבלן המשנה פועל במטבע חוץ.
שיתוף פעולה כזה יכול לכלול גם העברת ידע וטכנולוגיה: על ידי הסמכת קבלן המשנה לייצור רכיבים ספציפיים תחת הסכמי סודיות, החברה לא רק מוזילה עלויות, אלא גם “פותחת דלתות” לשווקים חדשים עבור השותף. במקרים מסוימים, כדאי אפילו לשקול רכישה חלקית (למשל 50%) מהשותף בחו”ל, מה שמאפשר שליטה ברווחים לצד חיסכון משמעותי בעלויות הייצור.
אחד החסמים המרכזיים של מנכ”לים הוא החשש לאבד לקוחות בעקבות העלאת מחירים, אך הניסיון מלמד כי ביותר מ-50% מהמקרים הסבר שקוף ללקוח על המציאות המוניטרית מוביל להבנה ולהסכמה, וכל מה שדרוש הוא אומץ ניהולי. אם לא ניתן להגיע להסכמות חדשות שיבטיחו רווחיות, לעיתים עדיף “לחתוך הפסדים” מוקדם כלל האפשר, לשנות את תנאי ההסכם ואף לוותר על הלקוח.
צעדים שצריך ליישם כבר עכשיו
לצד שינוי המודל האסטרטגי, ישנה שורת צעדים טקטיים שכל חברה יכולה לנקוט בהם כבר עכשיו כדי להתמודד עם ההשלכות של שער הדולר הנמוך ולהגדיל רווחיות:
לעבור לתשלום הוצאות בדולרים: הדרך המהירה ביותר להתמודד עם הירידה ברווחים היא לנסות ‘להצמיד’ את ההוצאות להכנסות, או במילים אחרות: להעביר את התשלומים לדולרים. יש להסתכל על כל מבנה ההוצאות של החברה, כולל ספקים שקליים, ולבדוק היכן אפשר להחליף את השקל במטבע חוץ, כמו ספקים שיסכימו לעבור לתמחור דולרי, תשתיות מחשוב ואפילו שכירות המשרדים. אם החברה שוכרת נכס מבעלים זרים או משתמשת בשירותי ענן של תאגיד בינלאומי, מעבר לתשלום דולרי יכול לקזז את פערי ההמרה ולמנוע הפסדים.
לחלק מחדש את הקלפים: הטלטלה בשער הדולר מחייבת את החברות ‘לחלק מחדש את הקלפים’ ולבחון את כדאיות הפעילות הגלובלית שלהן. בעוד שמכסים ושערי חליפין הם משתנים חיצוניים שאין לחברה שליטה עליהם, השליטה בתמהיל התשומות והתפוקות דווקא כן נמצאת בידיה. עד כה, הנחות היסוד התמקדו באופטימיזציה של שרשרת האספקה מול מיסוי ועלויות ייצור, אך הצניחה הדרמטית בערך הדולר היא ‘גיים צ’יינג’ר’ שמחייב פתיחה מחודשת של מפת הגלובוס: איפה הכי נכון לייצר, ממי כדאי לרכוש ובאילו שווקים למכור, כאשר מבנה ההכנסות וההוצאות חייב להיבנות סביב תנודות המטבע.
למצוא פתרונות הון אנושי מחוץ לישראל: כששכר העבודה גבוה כל כך, אין מנוס מבחינה מחודשת של משוואת כוח האדם וחיפוש פתרונות מעבר לים, כמו העברת פעילות למדינות ‘Low Cost’ דוגמת הודו, סין או מזרח אירופה. במזרח אירופה, למשל, ניתן לקבע חוזים בדולרים או במטבע המקומי, ובכך לייצר יציבות תפעולית. המודל ההיברידי מאפשר לגייס עובדים מחוץ לישראל ולבנות תמהיל עובדים מקומי וזר שמצמצם את החשיפה לשקל היקר.
בענף ההייטק, אחת האפשרויות היא לשקול גם את ארצות הברית, שכן שכר העבודה בישראל מתייקר משנה לשנה, וכאשר משקללים את התייקרות השכר המקומית עם ירידת ערך הדולר והשפעות מכסים – מתכנת ישראלי עשוי לעלות לחברה (במונחים דולריים) אף יותר מעמיתו בארה”ב.
להוציא לפועל תוכניות התייעלות: לצד המאמצים להמרת ההוצאות למטבע חוץ, השינוי הדרמטי בשער הדולר מחייב את החברות למהלך עמוק יותר של התייעלות, ובו מעבר על כל סעיפי ההוצאות בהתאם לאסטרטגיה הארגונית ולליבת הפעילות, שיפור האפקטיביות הארגונית וצמצום אתרים ומרכזי פעילות (Hubs). במציאות הנוכחית גם צעדים כואבים כמו צמצום בכוח אדם הופכים לחלק בלתי נפרד מתוכניות ההתייעלות.
גמישות היא שם המשחק
חברות ישראליות ניצבות בפני סיטואציה סבוכה: תשומות בדולר, רכישות ביורו ונכסים הפזורים בנקודות גיאוגרפיות שונות. במבנה מורכב שכזה, חברות חייבות להטמיע ציון גמישות בכל החלטה. למשל, בעוד שהקמת פעילות עצמאית בחו”ל עשויה להיראות מבטיחה ‘על הנייר’ ולספק פתרון חשבונאי מיידי, לרוב מדובר במודל קשיח, והבעיה האמיתית מתעוררת ביום שבו המגמה מתהפכת: אם הדולר יתחזק והחברה תרצה להחזיר את הפעילות לישראל – עלויות הסגירה ומחיקת ההקמה יהפכו את המהלך כולו ללא-כלכלי. גם העברת פעילות לאאוטסורסינג וקבלני משנה היא מהלך יקר עם עלויות “סמויות”, בהן פגיעה באיכות, בזמני האספקה ובשירות הלקוחות.
לכן, היעד המרכזי הוא יצירת מטריצה גמישה שתשרת את החברה בסימולציות שונות. כל שינוי או חלופה אסטרטגית שנבחנים, כולל הסטת תשומות למדינות זולות יותר, נכנסים למטריצה של המודל, שמשקללת גם את דרגת הגמישות העסקית שהחלופות מאפשרות. גמישות ארגונית אינה מחייבת כתיבת תוכנית אסטרטגית מאפס בכל רבעון. להיפך, היא דורשת שימוש בכלים פשוטים ואג’יליים המאפשרים לאתגר את הנחות היסוד באופן שוטף. באמצעות סימולציות קבועות הבוחנות תרחישי מטבע, מכסים ותפוקות, הנהלת החברה יכולה לוודא שהמודל העסקי נשאר רלוונטי, וזאת מבלי לאבד את היכולת להחזיר את הגלגל לאחור גם כשהמציאות תשתנה.
קובי בן משה הוא מנכ״ל חברת AVIV ומוביל את אשכול ההנדסה והייעוץ של חברת מטריקס. הוא בעל ניסיון רב בליווי מנכ״לים והנהלות בכירות בתהליכים מורכבים של מיזוגים, גיבוש אסטרטגיה עסקית, ניהול שינוי וקבלת החלטות בארגונים מורכבים. בנוסף, הוא מרצה בתואר שני בהנדסת תעשייה וניהול, ומשלב בין ניסיון ניהולי ומקצועי, ראייה מערכתית והבנה מעמיקה של האתגרים העסקיים, הארגוניים והניהוליים של הנהלות.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!